财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。本文详细介绍了财务预算的50个原则。
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财务预算是一系列预算的总称，专门反映公司在未来一定时期内的预期财务状况和经营成果以及诸如现金收入之类的价值指标和支出。本文详细介绍了财务预算编制的50条原则。
1。预算是基于过程控制的管理，企业的效率取决于对操作过程中投资的控制。
2。预算以业务流程及其控制为中心，这与传统预算本质上有所不同。
3。现代预算管理控制更加注重预算的动态性和组织目标的相关性。
4。人员（尤其是作为骨干的经理）是确定企业预算能否成功实施的关键。
5。确定目标，否则不正确。
6。企业面临的机会有两个边界：绝对的和相对的。绝对是指任何企业都无法控制的外部环境，例如系统性风险；相对是指由于不同的管理技术和配置优点和缺点而导致的不同操作结果。
7。对于企业来说，它总是有限的！企业之间的差距在于优化组合的方式及其程度。
8。预算目标的合理性取决于实现路径（目标划分）：路径存在，目标存在；路径合理，目标合理。
9。战略计划与预算之间的正确链接是业务部门预算编制的基础。
10。设定目标时，切勿将汽车关在封闭的门后，但确定目标后，它就会响亮而有力。
11。金融机构在预算编制过程中的作用集中在组织平衡上，而不是盲目削减预算的“剑客”。
12。企业利益的真正保证是“实现企业目标和最佳投入产出”作为唯一的衡量标准，这是专业财务人员在概念上必须解决的一大问题！
13。严格的预算原则不是机械的。如果能够证明市场有产出机会，则必须通过灵活的预算调整机制来适应市场，以弥补静态预算的不足。
14。从设定开始，组织目标就是一个不断修订和适应的过程。在确定阶段，根据容量调整目标；在实施阶段，输入法用于动态适应市场（目标本身可能无法调整）。
15。预算的重点放在流程控制上，这不仅意味着过滤投资的必要性，而且还显示出对业务活动实施中的“可变因素”的关注，即对相关配置的快速响应。
16。实现预算目标的三个关键要素：路径结构和控制。控制的作用是在路径结构和目标之间建立动态联系和干预。
17。实现预算目标的组织路径：某人做任何事情，合适的人做正确的事情。
18。实现预算目标的信息路径：以企业为核心，上下左右左右建立一个完整的信息网络。
19。传统预算管理中的困难：财务部门如何审查和批准预算增长要求？积极的解决方案：业务部门审查了增加预算的必要性，并且业务部门对预算调整申请进行了认证。
20。花钱比赚钱更重要！（投资是指“花钱”）。
21。企业预算的基础是业务活动，而不是会计，而不是数据。
22。预算是动态的，而不是静态的；这是活动，而不是文字。
23。预算的语言分为两类：一类是商务语言预算；另一类是商务语言预算。另一个是会计语言预算。
24。预算编制应反映分解和支持业务预算目标的业务活动的需求；用会计语言抽象业务预算以形成公司预算。
25。预算执行应根据市场对业务活动的影响来动态调整业务活动的需求。
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1。对大学生和在职人员参加CMA有什么要求？
2。CMA在企业中的认可程度？
3。CMA测试注册需要多长时间？
4。CMA选哪两个科目？
26。通过不断变化的市场和业务来调整预算，而不是通过预算来衡量和限制动态业务。
27。预算可以更改或超出。这是绝对原则。
28。如何判断预算变动的必要性和合理性？答：按需。
29。业务部门的要求并不全部。领导者的意志不是要求；需求必须能够得到证明。
30。正确的预算控制不仅是控制，还应着眼于投入产出比。重点在于投资需求，而不仅仅是投资是否符合预算数字。
31。不仅要了解数字投资的正确性，而且要了解数字的含义以及数字背后的商业真理。
32。如果您不应该投资，那么您根本不应该投资。如果您应该进行投资，则应敦促业务部门根据财务计划进行投资。
33。预算分为两个级别：公司预算和职能部门预算。相应的编程语言分为两类：会计语言（抽象并全面反映整个组织的投入），以及基于业务需求的不受约束的语言（解释并反映每个特定部门的特定需求以完成分解目标和任务）。
34。预算控制不是压制；输入对于输出是必需的，并且输入必须具有输出。
35。判断预算合理性的标准：不仅是数字，还包括组织的目标。
36。最好的预算不是最小的预算，但是产出接近100％，投资达到预算的95-98％。
37。预算控制规则：
综合控制规则。也就是说，所有投入都必须有预算，并且不能有“预算外”要求。
预控制规则。必须事先以不同程度的预算检查所有操作和行为。
重要控制规则。也就是说，分类控制，抓住大点，让小点落空（20/80规则）
38。它属于公司，而不是部门；该部门只能在预算范围内使用并经公司批准。
39。编制预算并不是投资的唯一理由和依据。
40。传统预算终于准备好了；书籍和实践强调如何编制预算...应放弃这种实践！
41。编制的预算不是投资。只有当企业提出需求并将其付诸实践时，它才开始真正进行投资和分配。
42。控制业务活动是唯一的预算形式。
43。要衡量公司是否有预算，不是要查看已编制了多少预算表，而是要查看公司是否可以干预业务活动并拥有对业务投资的否决权。
44。预算参与业务活动的形式：
在业务执行之前修订审查准备的预算；
在业务执行期间控制投入和产出的有效性；
业务执行后评估预算的价值目标。
45。预算批准的四个规则：
用户与批准人分开；
去中心化批准；
谁使用它，谁提交申请；
>批准人根据规定的权限进行批准或审查。
46。预算编制规则：
目标指导规则；
谁花钱，谁做事，谁来编制预算-业务部门的预算不应该这样？财务部门也不可能
财务部门的职责：组织和检查预算准备工作的过程和结果；
逻辑规则：每个业务部门的预算必须根据业务流程的顺序编写；所有准备好的预算必须列出原因和计算依据，然后变得具体且与业务直接相关；预算项目表当然很重要，更重要的是列出项目的原因和计算。消除无效预算。
47。公司预算的灵活规则：留出适当的空间和灵活性以应对紧急情况和事故。
48。预算调整规则：
调整不可避免性规则：市场变化是不可避免的；
预算调整既是数字调整又是行为调整。
49。预算是公司的行为准则。CEO应该是核心，而领导者则负责日常预算控制。违反预算控制的行为并不违反财务部门，而是违反了公司的运营规则！
50。预算编制的出发点是企业的目标，预算的约束也源于企业的目标。
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